17 Settembre 2025
Con le disposizioni n. 500 del 13 giugno e n. 515 del 1° agosto, Trenitalia ha avviato un ridisegno complessivo del settore commerciale. L’operazione, che introduce la nuova Direzione Customer Operations (DCO), punta a rendere più efficaci i processi rivolti ai viaggiatori (dalla pianificazione del viaggio al post-vendita) sia in situazioni ordinarie che emergenziali, rafforzando le sinergie trasversali e di filiera.
La DCO nasce come struttura di coordinamento centrale, con la separazione delle aree operative (vendita diretta, customer care e post-vendita) mantenendo ben distinte le tre linee CSVD (AV, IC e Reg) dalle funzioni di progettazione, sviluppo e supporto (contratti, investimenti, formazione, reporting).
Un nuovo modello di governance che da subito, come FIT CISL, ci ha visti impegnati in un responsabile confronto con l’azienda, chiarendo che la centralizzazione e l’uniformità gestionale devono produrre benefici non solo per Trenitalia ma anche per il personale. Vanno evitati squilibri che rischiano di annullare i vantaggi delle nuove modalità operative.
Con questa premessa, ieri, 16 settembre si è svolto un secondo incontro con relazioni industriali ed il dirigente titolare della DCO, Giuseppe Raffaniello. È stata l’occasione per approfondire diversi aspetti, anche alla luce delle sollecitazioni sindacali dei precedenti tavoli.
Presidi territoriali confermati
L’azienda ha assicurato che non è prevista alcuna revisione del reticolo produttivo: rimangono invariati i presidi territoriali e le sale AV oggi operative. L’evoluzione riguarda l’integrazione dei processi, con obiettivi di standardizzazione, coordinamento della formazione, centralizzazione dei supporti e maggiore concentrazione delle Strutture Operative sulle attività “core” a favore dei clienti.
Customer Room
Ampio spazio è stato riservato alle Customer Room, sulle quali abbiamo più volte sollecitato un confronto approfondito, indispensabile per costruire una visione condivisa. Si tratta di 3 strutture centrali (AV, IC e Reg) e 15 territoriali che operano a stretto contatto con le funzioni di produzione (SOAV, SOIC e SOR) per la gestione dell’assistenza alla clientela, incluse le attività sui canali social, e delle criticità dovute a turbolenze d’esercizio, la cui strutturazione è legata al numero di treni e potenziali criticità gestite. Su richiesta sindacale, l’azienda ha precisato che il perimetro resta circoscritto all’assistenza clienti in Gestione Operativa (coordinamento con Sale Operative e SOTI, informazioni e pianificazione dei servizi di assistenza), senza estensioni alla gestione ordinaria della produzione/esercizio. Dal giugno 2026 sarà inoltre introdotto un sistema unico di consultazione: andamento della circolazione, dati di prenotazione e possibilità di contattare i clienti direttamente dalla stessa plancia. Un passaggio che dovrebbe snellire i processi e integrare i vari canali oggi frammentati.
Reperibilità
Attualmente esistono forme diverse: a livello centrale reperibilità strategica (direttori) e decisionale (DCO); a livello territoriale di coordinamento (attivazione servizi di assistenza) e operativa (esecuzione dei servizi). Questa frammentazione, distinta tra AV, IC e Reg, genera discontinuità operative. L’azienda ha proposto una revisione verso un turno unico a livello di Regionale o Area. Oggi vi partecipa circa il 70% del personale AV e IC (in larga
parte su base volontaria), contro il 30% del Regionale. Trenitalia ha segnalato, di conseguenza, la necessità di rivedere gli accordi esistenti e aprire i tavoli laddove non ancora conclusi.
Innovazione tecnologica
Entro fine settembre partirà la sperimentazione di un widget basato su intelligenza artificiale, integrato nei sistemi del personale CSVD, per fornire in tempo reale informazioni su treni o eventi critici. La prima fase coinvolgerà 15 operatori, con estensione a tutto il personale entro dicembre. Nel 2026, in base agli esiti, sarà valutata l’ulteriore evoluzione. Su tale punto come FIT CISL abbiamo chiesto garanzie che riguardano coerenza e attendibilità delle informazioni fornite (utilizzo esclusivo di database interni e certificati) e volontarietà dei primi 15 dipendenti coinvolti. L’azienda ha confermato questi punti e chiarito che la prima fase della sperimentazione avverrà nei grandi impianti.
Le nostre richieste
Abbiamo ribadito che anche in ambito BIRS è necessario rafforzare il coordinamento, così da gestire in modo efficace gli autobus sostitutivi ed evitare che ulteriori criticità ricadano sugli addetti all’assistenza. Al tempo stesso, pur apprezzando gli approfondimenti forniti, abbiamo sottolineato la necessità di dati più completi e di una visione di prospettiva d’insieme, condizione essenziale per accompagnare i cambiamenti con scelte condivise che valorizzino le persone e rafforzino la qualità del servizio.
Tra le richieste:
Dettaglio aggiornato delle consistenze, con particolare riferimento agli interinali, ancora ampiamente impiegati, e agli indiretti;
Approfondimento sulle prospettive di sviluppo della componente “vendita”;
Fotografia completa del reticolo produttivo, con evidenza puntuale dei presidi di assistenza e delle biglietterie
Previsioni chiare sugli ingressi e sulle uscite di personale, indispensabili per programmare il rafforzamento del settore e garantire continuità operativa;
Chiarimenti concreti sulla formazione realmente erogata e sull’impiego dello smart working, per valutare efficacia e possibili miglioramenti;
Abbiamo inoltre richiamato tre punti cardine per garantire equilibrio tra efficienza aziendale e tutela del personale:
Roma, 17.09.2025
La Segreteria Nazionale